Анис Ибрагимов

У каждого из нас есть мечта. Именно она, как луч солнца, освещает нам путь, позволяет бороться с неприятностями, придает сил и уверенности в завтрашнем дне.

Анис Ибрагимов, доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой медицинской экспертизы, проректор по последипломному образованию КГМУ, осуществил мечту своей матери, которая окончила школу в военном 1941 году и не имела возможности связать жизнь с врачебной деятельностью. Но она достойно вырастила четверых детей и смогла передать младшему сыну Анису надежды, чаяния и любовь, связанные с этой благородной профессией.

В мае нынешнего года Анис Исмагилович отмечает 50-летний юбилей. На страницах журнала «Элита Татарстана» он делится своими мыслями о прошлом, настоящем и будущем медицины, опираясь на свой богатый жизненный и профессиональный опыт.

«Скорая помощь» как школа жизни

Анис Исмагилович, с чего начиналась Ваша карьера?

— Я окончил педиатрический факультет Казанского медицинского института в перестроечные времена, в 1984 году, и был распределен врачом на «скорую помощь». К сожалению, на тот момент педиатры там не требовались, и меня определили в линейную бригаду. Пришлось в срочном порядке заниматься самообразованием, поскольку последние курсы и особенно интернатура у меня были связаны с педиатрией.

На мой взгляд, все выпускники медицинских специальностей должны пройти такую потрясающую школу, как «скорая помощь». Тем более, что по ее работе население часто оценивает всю медицинскую службу города. Мы уже несколько лет говорим о модернизации образования, и одним из ее условий является то, что выпускник вуза должен обладать профессиональными компетенциями, то есть мог на практике применить все полученные знания и умения уже с первого дня самостоятельной работы.

А «скорая помощь» — идеальное место приобретения разностороннего опыта. Роды, огнестрельное ранение, дорожно-транспортная травма, инфаркт миокарда, почечная колика, высокая температура и прочее. Всего за несколько месяцев работы на станции я получил то, чего не получишь за все 7 лет обучения. Это колоссальная практика, ведь жизнь ставит перед тобой непредсказуемые ситуации и задачи. Бывало, поступает вызов, и ты едешь, не предполагая, с чем столкнешься: повод к вызову — болит живот или случилась икота, а там стремительные роды или инфаркт миокарда. Это формирует у специалиста скорость реакции и принятия решений.

Вообще тогда много интересного было. В середине 80-х на станциях «скорой помощи» не хватало медикаментов, и у многих из нас имелась своя заветная коробочка с лекарствами, которые мы выпрашивали у коллег в больницах города. И как приятно было видеть, что ты действительно помог человеку, может быть, даже спас от смерти, благодаря этой заветной коробочке. Да и врачей не хватало, впрочем, как и сейчас. Поэтому мы были вынуждены работать на полторы ставки. На одну ставку 7 дежурств в месяц, а на полторы — 10. Но за сутки устаешь так, что после этого сутки надо восстанавливаться. Вот и получалось: сутки работаешь, сутки спишь, сутки готовишься к следующему дежурству. А на личную жизнь времени уже не оставалось.

Во второй половине 80-х годов бурная жизнь началась — перестройка, гласность, в обществе стали активно внедрять бригадный подряд, хозрасчет. Норматив для бригады скорой помощи был 14 вызовов в сутки, а на практике у некоторых было по 10-11 вызовов за сутки, у других по 15-16, а зарплата у всех одинаковая. А поскольку я сам по себе человек инициативный, люблю внедрять различные новации. И мне пришла в голову идея разработать на станции «скорой помощи» систему оплаты труда по коэффициенту трудового участия.

Разработал, месяца три-четыре потратил на это, даже эксперимент провел, решил проверить, как долго сможет выдержать врач, если возьмет на себя две ставки, то есть сутки через сутки. Продержался два месяца. К сожалению, меня не поддержали заведующие филиалами, потому что тогда возросла бы нагрузка на них, ведь кто-то должен заниматься этими подсчетами. Я решил, что был не убедителен, думал, что знаний не хватило, и подал документы в ординатуру по специальности «организация здравоохранения», но мест в ординатуре не оказалось, и мне была предложена должность ассистента этой кафедры. Я согласился, и, таким образом, с 1989 года работаю в университете.

Ну а дальше защита кандидатской и докторской диссертаций, присвоение званий доцента, профессора. А в 2005 году создал кафедру медицинской экспертизы, которую сейчас и возглавляю. Хочу особо отметить сложившийся мощный потенциал кафедры, я очень доволен коллективом.

Бизнес в медицине, или европейская ментальность на казанской земле

Какие еще идеи не давали покоя Вашему беспокойному характеру?

— Я всегда с белой завистью наблюдаю уровень развития здравоохранения в ведущих странах мира. Меня смущает низкая заработная плата в здравоохранении в России. Почему у нас с такими талантливыми кадрами нет цивилизованной частной медицины? Считаю, что и у нас можно успешно формировать медицинский бизнес, просто надо рационально использовать имеющиеся возможности. В 90-е годы зарплаты в вузе были небольшими, и мы с коллегами создали свое предприятие.

Мы, специалисты разных направлений (гинеколог, уролог, кардиолог, терапевт, рентгенолог, лаборант и др.), брали оборудование в аренду, заключали договоры и выезжали в районы республики, в колхозах проводили консультативный прием сельских жителей, т.е., по сути, осуществляли диспансеризацию населения. То, чем бесплатно занимались поликлиники в советское время по всей стране, в 90-е годы проводилось уже на предпринимательских началах.

Этот бизнес-опыт мне пригодился спустя несколько лет, когда в 2004 году крупнейшая европейская компания решила реализовать в Казани инвестиционный проект. Меня пригласили на должность административного директора. Был построен международный Центр амбулаторного диализа, это первый инвестиционный проект, реализованный компанией Euromedic International на территории Российской Федерации, открытие было приурочено к 1000-летию Казани.

Это фактически — первая серьезная инвестиция в здравоохранение Республики Татарстан зарубежной компанией. На тот момент я был заведующим кафедрой и деканом, но не смог отказаться от предложения, было самому интересно узнать, как функционирует западная компания, почему медицина на Западе процветает, чем ментальность европейцев отличается от нашей. Я хотел изнутри прочувствовать специфику их работы и рад, что получил этот опыт

Во-первых, я увидел, что огромное внимание уделяется корпоративным интересам, сплачиванию коллектива, формируется единая команда, подчиненная выполнению единой цели, каждый имеет четкий круг обязанностей, за который отвечает. Все в системе функционирует слаженно, по четкому плану, и авралов, как правило, не бывает.

Во-вторых, большое внимание уделяется сотрудникам, ощущается забота компании — комфортные условия труда, бесплатные горячие обеды, компенсации на транспорт, премии и пр. Но самое главное — трепетное отношение к пациентам. Пациент всегда прав, при любых обстоятельствах. И это оправдано, он — источник дохода компании. Не важно, кто платит: государство, страховая компания или сам пациент.

В любом случае это доход за услугу, оказанную пациенту, и его надо удерживать, иначе он уйдет к конкурентам, и доходы уйдут вместе с ним. Выстраивается четкая логическая цепочка — в компании работают квалифицированные специалисты, к которым идут пациенты, а с ними доходы. Если подобный механизм внедрить во всех отечественных учреждениях здравоохранения, думаю, жалоб со стороны населения стало бы гораздо меньше. Кстати, было реализовано два проекта в республике — в Казани и в Набережных Челнах.

Дети-сироты при живых родителях

Анис Исмагилович, расскажите о Вашей научной деятельности.

— Обе моих диссертации, кандидатская и докторская, посвящены детям группы социального риска. Та ситуация, которая типична для России, нетипична для всего остального мира. Я имею в виду несостоятельность родителей и, как следствие, появление социальных сирот — детей-сирот при живых родителях, которых у нас сегодня большинство, истинные сироты составляют менее 10%. Это, если хотите, одна из гримас демократизации общества. Моими научными консультантами были академик А.А. Баранов и профессор В.Ю. Альбицкий — основоположники социальной педиатрии в России, с которыми мы продолжаем тесное сотрудничество. В процессе работы над докторской диссертацией мне предложили участвовать в федеральной целевой программе «Здоровый ребенок».

Благодаря этому мои наработки и результаты исследований практически сразу доходили в Министерство здравоохранения РФ. По ним проходили слушания в Госдуме РФ. И самое приятное для меня то, что рекомендации по результатам исследований были отражены в Послании Президента Российской Федерации в 2006 году.

Сейчас коллектив кафедры выполняет большую работу — мы разрабатываем систему контроля качества медицинской помощи, основанную на оценке конечного результата, что позволит выявить системные проблемы здравоохранения с точки зрения эффективности, безопасности, своевременности и адекватности медицинской помощи. Аналогов в России пока нет.

Подводные камни последипломного образования

А что сейчас является для Вас самым актуальным?

— Проблем много. Вся наша деятельность направлена на обеспечение системы здравоохранения квалифицированными кадрами. За год в университете в системе последипломного образования обучается более четырех тысяч человек.

Особое внимание мы уделяем выпускникам. Сегодня, когда нет такого понятия, как распределение молодых специалистов, бывшие студенты вынуждены искать работу самостоятельно. Поэтому мы ведем планомерную и целенаправленную работу с работодателями, Министерством здравоохранения республики, органами управления здравоохранением в муниципальных районах Татарстана, готовим будущих выпускников уже с четвертого-пятого курса к его предполагаемому месту работы. Мы это называем многоступенчатое распределение.

К сожалению, обеспеченность врачебными кадрами на территории республики сложная и неоднородная. Если взять Казань, то здесь требуются специалисты в поликлиники и на «скорую помощь», зато город перенасыщен представителями «модных» специальностей. Выпускники хотят сразу оказывать высокотехнологичную медицинскую помощь, не понимая простой истины — добиваться высот надо с малого. Ведь 80% врачебной помощи оказывают в поликлинике. Еще одна проблема — нехватка кадров в районных ЦРБ.

Этот вопрос мы стараемся решать совместно с главами районов. К счастью, со многими мы находим понимание, руководители районов готовы предоставить жилье молодым специалистам и возможность карьерного роста. Более того, сегодня мы не принимаем выпускников на послевузовское образование, если они не заключат договор с будущим работодателем. Ведь мы готовим кадры не для центра занятости, наша задача — выпускать специалистов, востребованных отраслью.

Кроме того, в условиях отмены обучения на военных кафедрах наши выпускники являются призывниками на службу в армии. Но за год молодой специалист зачастую утрачивает приобретенные навыки по профессии, после службы ему приходится их заново осваивать. Под моим кураторством в университете проводится большая работа и в данном направлении. В частности, имеется договоренность с военным комиссариатом, согласно которой наши выпускники направляются на службу в военный госпиталь, где они не только не утрачивают полученные в университете навыки, но и приобретают новые.

Задач действительно много, но я с уверенностью могу сказать, что мы их успешно выполняем. Главное, надо помнить: кадры по-прежнему решают все!

Журнал "Элита", стр. 72-73
Май 2011
Резеда Хасаншина